Por Redação Muscle Show Magazine

A decisão da Growth Supplements de expandir sua atuação para o varejo físico representa, provavelmente, a maior mudança estratégica desde a fundação da empresa.

Depois de construir um dos maiores cases de sucesso do mercado brasileiro utilizando praticamente apenas o modelo Direct-to-Consumer (D2C) — vendendo diretamente da fábrica para o consumidor final pela internet — a companhia anunciou que seus produtos passarão a ser comercializados também em farmácias, lojas especializadas e supermercados.

A decisão acontece em um momento de grande solidez financeira. Após registrar um faturamento estimado em aproximadamente R$ 2 bilhões em 2025, a Growth consolidou-se como uma das maiores empresas do setor de suplementação esportiva no Brasil.

A notícia movimentou imediatamente o mercado.

Afinal, durante anos, a empresa construiu sua identidade justamente por seguir um caminho oposto ao da maioria das concorrentes.

Enquanto praticamente todas as grandes marcas investiam em distribuidores, representantes comerciais e redes varejistas, a Growth apostava em um modelo considerado ousado para a época: vender diretamente ao consumidor, eliminando intermediários.

Foi essa decisão que transformou a empresa em referência quando o assunto era custo-benefício.

Agora, entretanto, a pergunta que domina as discussões do setor é outra.

Ao entrar no varejo, a Growth poderá crescer sem enfraquecer justamente o modelo que a levou à liderança?

Essa talvez seja a questão mais importante para entender o futuro da empresa e, possivelmente, do próprio mercado brasileiro de suplementação.

O modelo que revolucionou o mercado

Durante muito tempo, comprar suplementos diretamente do fabricante não era um hábito comum no Brasil.

A cadeia tradicional era relativamente simples.

O fabricante vendia para distribuidores.

Os distribuidores abasteciam lojistas.

Os lojistas revendiam ao consumidor.

Cada etapa adicionava custos, margens e despesas operacionais ao produto.

Foi justamente essa lógica que a Growth decidiu romper.

Ao concentrar praticamente todas as vendas em seu próprio site, a empresa reduziu significativamente a quantidade de intermediários envolvidos na operação.

Na prática, isso permitiu oferecer produtos com preços extremamente competitivos, mantendo uma boa margem operacional.

Mais do que vender suplementos, a Growth passou a vender uma ideia.

A mensagem era clara.

Comprar direto da fábrica significa pagar menos.

Esse discurso rapidamente ganhou força entre consumidores que buscavam produtos de qualidade sem pagar os valores tradicionalmente praticados no varejo.

O resultado foi uma combinação difícil de ser reproduzida pelos concorrentes.

Além do preço competitivo, a empresa conquistou outras vantagens importantes.

Entre elas:

• maior controle sobre suas margens;
• domínio completo da experiência de compra;
• relacionamento direto com o consumidor;
• acesso aos dados de comportamento de seus clientes;
• comunicação centralizada;
• campanhas próprias;
• fidelização sem depender de terceiros.

Em vez de investir pesadamente em representantes comerciais e grandes estruturas de distribuição, a empresa direcionou esforços para fortalecer sua operação digital.

Durante anos, essa estratégia funcionou de maneira extremamente eficiente.

Um dos maiores cases do e-commerce brasileiro

Especialistas em marketing digital frequentemente utilizam a Growth como exemplo de empresa que conseguiu transformar um nicho altamente competitivo em um negócio de grande escala.

Enquanto muitas marcas buscavam crescer ocupando espaço em lojas físicas, a Growth concentrou investimentos em logística, eficiência operacional, atendimento e construção de autoridade na internet.

Esse modelo reduziu diversos custos típicos do varejo tradicional.

Sem necessidade de pagar margem para distribuidores ou lojistas, tornou-se possível oferecer produtos frequentemente mais baratos que concorrentes presentes nas prateleiras.

Ao mesmo tempo, a empresa passou a desenvolver uma comunidade extremamente fiel.

Consumidores habituaram-se a acessar diretamente o site da marca sempre que precisavam realizar uma nova compra.

Esse comportamento criou um ciclo de fidelização bastante sólido.

Quanto maior a base de clientes.

Maior o volume vendido.

Quanto maior o volume.

Maior o ganho de escala.

E quanto maior a escala, maior a capacidade de manter preços competitivos.

Foi um círculo virtuoso que ajudou a explicar o crescimento acelerado da empresa.

Por que mudar agora?

Se o modelo vinha funcionando tão bem, por que alterá-lo?

A resposta passa pela própria evolução do mercado.

Embora o comércio eletrônico continue crescendo, ele já não apresenta as mesmas taxas de expansão registradas durante os anos de maior aceleração digital.

Ao mesmo tempo, milhões de brasileiros continuam realizando compras exclusivamente em lojas físicas.

Esse grupo inclui consumidores que:

• preferem ver o produto antes da compra;
• desejam levar o suplemento imediatamente;
• não gostam de comprar pela internet;
• utilizam farmácias como principal canal de consumo;
• frequentam supermercados regularmente;
• realizam compras por impulso.

Na prática, trata-se de um público que a Growth nunca explorou de maneira significativa.

Ao entrar no varejo, a empresa passa a disputar um mercado que, durante muitos anos, ficou praticamente nas mãos dos concorrentes.

Sob esse ponto de vista, a estratégia parece fazer sentido.

A marca deixa de depender exclusivamente do comércio eletrônico e amplia significativamente seu alcance.

Afinal, estar presente em milhares de pontos de venda aumenta o contato da marca com consumidores que talvez jamais acessassem seu site.

O tamanho da oportunidade

O mercado brasileiro de suplementação vive um momento de expansão.

Nos últimos anos, o consumo deixou de ser restrito ao fisiculturismo.

Hoje, suplementos fazem parte da rotina de praticantes de musculação, corredores, ciclistas, esportistas amadores, idosos, pacientes em recuperação nutricional e pessoas que simplesmente buscam melhorar a ingestão de proteínas.

Essa mudança ampliou enormemente o público consumidor.

Nesse contexto, supermercados, farmácias e grandes redes passaram a enxergar suplementos como uma categoria estratégica.

O whey protein, por exemplo, deixou de ser um produto de nicho.

Hoje ocupa espaço em grandes redes varejistas ao lado de alimentos saudáveis e produtos voltados ao bem-estar.

É justamente esse consumidor que a Growth pretende alcançar.

Não necessariamente aquele que já compra online.

Mas aquele que ainda prefere realizar suas compras presencialmente.

Se a empresa conseguir conquistar parte desse mercado sem perder relevância no digital, poderá abrir uma nova avenida de crescimento.

É justamente esse equilíbrio que torna essa decisão tão estratégica.

Mais do que vender em novos canais, a Growth passará a disputar consumidores que até então estavam fora do seu alcance.

Os benefícios da expansão para o varejo

Sob uma perspectiva empresarial, a entrada da Growth no varejo apresenta argumentos consistentes a favor da estratégia.

Empresas líderes dificilmente permanecem estagnadas. Em determinado momento, quase todas enfrentam o mesmo dilema: continuar explorando apenas o mercado que dominam ou buscar novas fontes de crescimento.

Ao decidir entrar em farmácias, supermercados e lojas especializadas, a Growth demonstra que acredita haver espaço para ampliar sua participação sem abandonar o comércio eletrônico.

Maior capilaridade

O benefício mais evidente é o aumento da presença da marca.

Enquanto o e-commerce depende de o consumidor acessar voluntariamente o site da empresa, o varejo coloca o produto diante de milhares de pessoas todos os dias.

Essa exposição amplia significativamente a lembrança de marca.

Muitas compras acontecem por impulso ou conveniência.

Um consumidor que entra em uma farmácia para comprar vitaminas pode decidir levar um whey protein ao encontrar uma marca conhecida na prateleira.

Da mesma forma, alguém que frequenta um supermercado semanalmente pode experimentar um produto da Growth sem nunca ter visitado seu site.

Essa proximidade física tende a ampliar a base de consumidores.

A força do modelo omnichannel

O comportamento do consumidor mudou.

Hoje, a maioria das pessoas não compra utilizando apenas um canal.

Em determinados momentos, prefere pesquisar preços na internet.

Em outros, opta por comprar presencialmente.

Há consumidores que conhecem um produto na loja física e depois passam a adquiri-lo online.

Outros fazem exatamente o caminho inverso.

Esse comportamento, conhecido como omnichannel, tornou-se um dos pilares do varejo moderno.

Ao atuar simultaneamente no digital e no físico, a Growth passa a acompanhar a jornada completa do consumidor.

Isso reduz a dependência de um único canal de vendas e amplia as possibilidades de relacionamento com diferentes perfis de clientes.

Fortalecimento institucional

Outro efeito esperado é o fortalecimento da marca.

Empresas presentes nas principais redes de farmácias, supermercados e lojas especializadas costumam transmitir uma percepção maior de solidez.

Para muitos consumidores, encontrar um produto em uma grande rede representa uma validação de qualidade.

Essa exposição institucional pode favorecer inclusive o crescimento das vendas online.

Em outras palavras, o varejo pode funcionar não apenas como canal de vendas, mas também como ferramenta de construção de marca.

Os desafios começam exatamente onde termina a oportunidade

Apesar das vantagens, especialistas em estratégia costumam afirmar que crescer é relativamente simples.

Difícil é crescer preservando aquilo que tornou a empresa bem-sucedida.

E é justamente nesse ponto que surgem os maiores desafios para a Growth.

O risco de perder sua principal vantagem competitiva

Durante anos, a empresa construiu praticamente toda sua reputação sobre três pilares:

• preço competitivo;

• venda direta;

• excelente relação custo-benefício.

Esses três fatores caminham juntos.

Quando um fabricante vende diretamente ao consumidor, elimina parte significativa dos custos existentes na cadeia tradicional.

No varejo, entretanto, essa lógica muda completamente.

Passam a existir novos participantes no processo.

Distribuidores.

Centros de distribuição.

Transportadoras.

Representantes.

Lojistas.

Cada elo precisa ser remunerado.

Isso significa que manter exatamente a mesma política de preços poderá ser um enorme desafio.

O dilema da precificação

Talvez o maior desafio estratégico esteja na definição dos preços.

Imagine três possibilidades.

Primeira hipótese:

O produto vendido na loja custa mais caro que no site.

Nesse caso, muitos consumidores continuarão comprando diretamente pela internet.

O varejo perde competitividade.

O lojista reduz interesse pela marca.

Segunda hipótese:

O preço é exatamente igual nos dois canais.

O consumidor pode preferir comprar presencialmente.

Entretanto, a margem do varejista tende a ficar bastante apertada.

Isso pode reduzir o interesse das lojas em dar destaque aos produtos da Growth.

Terceira hipótese:

O varejo vende mais barato.

Nesse cenário, o próprio canal digital perde parte de sua razão de existir.

Consumidores habituados ao site podem migrar para as lojas físicas.

A empresa continua vendendo.

Mas passa a dividir margem com toda a cadeia de distribuição.

Encontrar o equilíbrio entre esses três cenários talvez seja a decisão mais importante dessa nova fase.

O risco da canibalização

Existe outro conceito muito conhecido na administração.

A canibalização de canais.

Ela acontece quando um novo canal passa a retirar vendas daquele que originalmente sustentava a empresa.

Em vez de conquistar novos consumidores, parte do crescimento simplesmente substitui vendas que já existiam.

O faturamento pode até aumentar.

Mas a rentabilidade tende a diminuir.

É justamente esse tipo de situação que a Growth precisará evitar.

O objetivo não deve ser apenas vender mais.

Mas vender mais para novos consumidores.

O conflito com o varejo

Outro ponto delicado envolve a relação com os lojistas.

Historicamente, o varejo costuma exigir algum nível de proteção comercial.

Imagine um lojista que compra determinado suplemento para revender.

Ele investe em estoque.

Treina vendedores.

Ocupa espaço na prateleira.

Depois descobre que o próprio fabricante vende o mesmo produto em seu site por um valor significativamente inferior.

Naturalmente, essa relação tende a gerar desgaste.

Esse tipo de conflito já ocorreu em diversos segmentos da economia.

Eletrônicos.

Cosméticos.

Moda.

Medicamentos.

E também suplementos.

Será necessário construir uma política comercial suficientemente equilibrada para preservar tanto o canal digital quanto os parceiros do varejo.

Uma nova oportunidade para a concorrência

Curiosamente, o maior impacto dessa mudança talvez não ocorra dentro da própria Growth.

Mas entre seus concorrentes.

Marcas que já nasceram estruturadas para atender distribuidores e grandes redes podem ganhar espaço.

Empresas que conseguem oferecer:

• boa margem para o lojista;

• logística eficiente;

• política comercial consistente;

• reposição rápida;

• mix variado;

• qualidade reconhecida;

passam a disputar espaço diretamente nas mesmas prateleiras.

Nesse cenário, empresas como a Soldiers Nutrition aparecem como potenciais beneficiadas.

A marca já trabalha com preços competitivos, possui uma estrutura de custos eficiente e pode encontrar novas oportunidades para ampliar sua presença no varejo caso fortaleça ainda mais sua rede de distribuição e relacionamento com os pontos de venda.

Naturalmente, o mercado continua altamente competitivo, e o desempenho de cada empresa dependerá de sua execução comercial. Ainda assim, a movimentação da Growth tende a elevar o nível da concorrência em todo o setor.

Mais do que uma disputa entre marcas.

Passa a ser uma disputa entre modelos de negócio.

E isso poderá redefinir a dinâmica competitiva da suplementação brasileira nos próximos anos.